Se hai lavorato o lavori in un’azienda, probabilmente hai assistito almeno una volta a situazioni in cui Marketing e Vendite sembrano due squadre avversarie, più che partner nella stessa partita.
Perché accade tutto ciò?
Questi due reparti strategici, che dovrebbero lavorare a stretto contatto, spesso finiscono per operare in modo isolato, ostacolando così la crescita aziendale.
In questo articolo provo a ragionare su questa situazione e a proporre qualche spunto di riflessione per provare a superare i problemi.
Marketing e vendite: ruoli complementari, obiettivi comuni
Per comprendere meglio le origini del problema e, successivamente, capire come abbattere questo muro, è fondamentale partire dai ruoli distinti ma complementari dei due reparti.
- Il Marketing ha il compito di creare interesse, stimolare la domanda e costruire relazioni con i potenziali clienti. Opera spesso attraverso attività di branding, content marketing, campagne pubblicitarie e lead generation.
- Settore Vendite: si occupa invece della conversione dei potenziali clienti in clienti effettivi, della negoziazione e della chiusura delle vendite. Ha un ruolo diretto e interattivo con i clienti stessi.
Entrambi mirano a incrementare il fatturato aziendale, ma senza una comunicazione fluida e obiettivi allineati, i risultati possono essere compromessi.
Alle radici della divisione tra Marketing e Vendite
Per capire davvero la distanza che separa Marketing e Vendite oggi, è utile fare un passo indietro nella storia. Fin dagli inizi del secolo scorso, quando queste due funzioni si sono sviluppate nella forma in cui le conosciamo ora, si è creato un equilibrio precario che sopravvive ancora oggi.
Inizialmente, il ruolo dei venditori era ben definito e immediato: entrare in contatto con i clienti e concludere affari. Il marketing, invece, ha trovato la sua ragion d’essere con la crescita dei media di massa e la conseguente possibilità di influenzare l’opinione pubblica per generare interesse attorno ai prodotti. Tuttavia, fin da subito si delineò una chiara separazione dei compiti: da una parte il marketing lavorava per sensibilizzare il mercato attraverso campagne pubblicitarie; dall’altra, il reparto vendite gestiva direttamente i clienti acquisiti e cercava di conquistarne di nuovi.
Questa separazione netta era dovuta principalmente a due motivi. Il primo era l’impossibilità, fino a qualche decennio fa, di misurare con precisione il reale impatto delle attività di marketing sulle vendite: senza dati, nessuna responsabilità diretta. Il secondo era lo scarso interesse a sviluppare una reale collaborazione in un contesto economico in espansione, dove la competizione non era ancora particolarmente serrata.
Il risultato è stato quello di una convivenza basata su obiettivi e metriche differenti. Ancora oggi, il marketing tende a considerare il proprio lavoro svolto nel momento in cui un prodotto diventa noto o richiesto. Al reparto vendite resta invece la responsabilità finale della conclusione degli affari, indipendentemente dal numero di lead generati dal marketing.
Questo modello ha funzionato, più o meno, finché il mondo è stato prevalentemente analogico. Ma l’avvento di Internet ha cambiato tutto. Oggi non è più possibile separare nettamente il percorso che porta un prospect a diventare cliente, perché il viaggio del cliente (customer journey) è diventato continuo e integrato, seguito simultaneamente dai due reparti. Inoltre, ora il marketing ha accesso a metriche precise (click, tassi di apertura, conversioni) che rendono visibile il suo impatto sulle vendite. Infine, per essere efficace, il marketing ha bisogno della conoscenza approfondita dei clienti, informazioni che sono nelle mani dei commerciali.
Purtroppo, molte aziende operano ancora con il vecchio modello mentale: ognuno concentrato solo sul proprio lavoro, senza una reale integrazione o collaborazione. Da qui nascono tensioni e conflitti interni, che impediscono ai team di operare in modo sinergico e realmente efficace.
Muri e problemi tra Marketing e Sales
Come abbiamo visto, il tutto nasce da una sorta di competizione “culturale” data per scontata: un’eredità aziendale secondo cui chi lavora nel Marketing e chi lavora nelle Vendite hanno obiettivi, mentalità e persino linguaggi completamente diversi.
Non è raro trovare aziende che, nel tentativo di “contenere” questa incompatibilità, tengano separati fisicamente i due team. Questo non fa altro che acuire il problema. Il “divide et impera” non è un segno di buongoverno.
Chi lavora nel Marketing può apparire più concentrato su creatività e strategie di ampio respiro, mentre il team Vendite è spesso orientato alla concretezza dei risultati immediati e delle relazioni personali dirette con il cliente. Una differenza che diventa evidente persino dal modo di vestire o di approcciare le conversazioni interne ed esterne.
A peggiorare la situazione, quando qualcosa non funziona come previsto, scatta automaticamente una dinamica di reciproca accusa. Il Marketing rimprovera ai venditori di non sfruttare al meglio i lead generati, mentre il reparto commerciale replica puntando il dito contro strategie poco centrate o lead poco qualificati.
Inoltre, non è raro assistere a forme di comunicazione autoreferenziale, dove i messaggi aziendali si concentrano prevalentemente sull’autocelebrazione e sui meriti interni, dimenticando completamente di parlare ai bisogni reali del cliente. Un errore comune che allontana ulteriormente l’azienda dal proprio pubblico e mina la credibilità della comunicazione stessa.
Un’altra trappola frequente è quella della convinzione che il proprio ruolo sia più importante di quello degli altri: il Marketing può credere di avere una visione più ampia e strategica, mentre le Vendite sono convinte che senza il loro lavoro diretto sul cliente nulla sarebbe realizzabile. Questa percezione crea ulteriori barriere comunicative e impedisce ai due team di riconoscere il valore reciproco e, quindi, di collaborare in maniera efficace.
A tutto ciò si aggiunge la difficoltà di lavorare per obiettivi comuni.
Entrambi i team puntano alla crescita del fatturato aziendale, eppure spesso operano come fossero realtà separate, a compartimenti stagni. Usano strumenti differenti, spesso non comunicanti tra loro, con il risultato di perdere opportunità importanti.
E quando la comunicazione verso i clienti diventa inefficace o non allineata, a soffrirne è la customer experience complessiva.
In definitiva, questa mancanza di sinergia provoca conseguenze significative e dirette sul business, tra cui:
- Perdita di potenziali clienti o peggioramento del servizio ai clienti acquisiti.
- Spreco di tempo, risorse finanziarie ed energie.
- Opportunità di conversione non sfruttate.
- Minore ritorno sull’investimento (ROI) delle campagne.
- Customer experience negativa e insoddisfacente.
Strategie per uscire dall’empasse
Quello che è certo è che, per superare questa barriera, occorre una profonda revisione interna, che parta dal riconoscimento reciproco ed esplicito di un obiettivo comune: mettere il cliente al centro e lavorare come un’unica grande squadra.
Per superare la barriera tra Marketing e Vendite serve una strategia integrata che consideri questi aspetti, in sintesi:
Definire obiettivi comuni
La collaborazione inizia definendo insieme obiettivi e metriche di successo. Marketing e Vendite devono avere un punto comune di riferimento che guidi le loro azioni quotidiane.
Tecnologie condivise
L’uso di CRM e piattaforme di automazione condivise permette ai team di monitorare reciprocamente attività e lead, evitando dispersioni di informazioni cruciali.
Creare un linguaggio comune
Stabilire un glossario condiviso elimina fraintendimenti e crea una base comunicativa solida per collaborare efficacemente.
Comunicazione regolare ed efficace
Incontri regolari, report condivisi e dashboard accessibili a entrambi i team favoriscono una comunicazione trasparente e continua, monitorando i progressi comuni.
Feedback continui
Il feedback raccolto dai commerciali deve essere regolarmente condiviso con il Marketing per affinare strategie e contenuti, mentre il Marketing deve fornire analisi utili alle Vendite per migliorare l’approccio ai clienti.
Collaborazione sui contenuti
Le vendite, con la loro esperienza diretta, aiutano il marketing a creare contenuti più mirati, persuasivi ed efficaci. Ne ho parlato più volte.
Occasioni di confronto continue e civili
Promuovere incontri frequenti, in cui i team possano discutere apertamente e civilmente delle loro necessità e obiettivi, crea un ambiente di collaborazione stabile e produttivo.
Definire un Service Level Agreement (SLA)
Un accordo scritto che definisce chiaramente responsabilità, metriche e aspettative reciproche aiuta a formalizzare e consolidare l’integrazione tra i reparti.
Lead management integrato
La gestione collaborativa del processo di lead management assicura continuità ed efficacia nel customer journey.
Definizione congiunta delle Buyer Personas
Marketing e Vendite devono cooperare nella definizione di profili accurati dei clienti ideali per ottimizzare l’approccio e i contenuti.
Consapevolezza reciproca
Riconoscere e valorizzare il contributo reciproco favorisce un clima di fiducia e collaborazione efficace.
Focus sul cliente
Mettere sempre il cliente al centro, con entrambi i team focalizzati sui suoi bisogni e aspettative, garantisce una customer experience ottimale.
Ruolo attivo del management
Chi governa l’azienda deve facilitare e incoraggiare attivamente il dialogo, la collaborazione e l’integrazione tra Marketing e Vendite, promuovendo un ambiente di apertura e fiducia reciproca.
La sfida del futuro: integrare strategia e operatività
Superare definitivamente la barriera tra Marketing e Vendite significa molto più che migliorare la comunicazione interna o adottare strumenti condivisi.
Vuol dire far evolvere la cultura aziendale, passando da un approccio basato sulla divisione ad uno che celebra la collaborazione continua.
In un contesto competitivo come quello attuale, solo chi riesce a integrare strategicamente questi due reparti riuscirà a distinguersi e prosperare. La vera sfida, dunque, sta nella capacità delle aziende di innovare dall’interno, creando una cultura del confronto aperto e costruttivo. Non si tratta più solo di strategie operative: è una questione di mindset.
